Feelback Group: 2017
456

torstai 16. marraskuuta 2017

Mitä asiakas- ja henkilöstökokemuksen yhdistäminen tarkoittaa sinun organisaatiossa?


Asiakas- ja henkilöstökokemuksen mittaaminen sekä niiden yhdistäminen ovat nousseet voimakkaasti pinnalle kuluneen vuoden aikana. Asiasta voi lukea päivittäin eri mediakanavista ja aiheesta järjestettävät seminaarit ovat pullollaan asiaan vihkiytyneitä innokkaita kehittäjiä. Silti jotenkin tuntuu, että asiakas- ja henkilöstökokemuksen mittaaminen, ja saatavan tiedon pohjalta johtaminen ontuu pahasti meillä Suomessa.
Toimin myyntijohtajana Feelback Oy:ssä, joten olen etuoikeutettu päästessäni tapaamaan ja keskustelemaan satojen eri organisaatioiden päättäjien sekä kehittäjien kanssa aiheesta vuosittain. Näiden hedelmällisten keskusteluiden pohjalta esiin nousee pääsääntöisesti paljon kysymyksiä ja epävarmuutta aiheeseen liittyen. Tosin löytyy myös ääripäitä. Joissakin tapauksissa keskustelu ajautuu siihen, että esiin nostetaan organisaation saavuttama korkea NPS-luku ja todetaan, että olemme tässä asiassa Suomen paras toimialallamme. ”Parhaimmat” ovat vielä saaneet kunniakirjankin saavutuksesta. Nämä tutkimustalojen kilpailut ja toimialavertailut ovat omalta osaltaan sumentamassa todellista käsitystä organisaation nykytilasta, tiedolla johtamisesta ja sen merkityksestä organisaatiota kehitettäessä.
Keskusteluiden ja kokemusten pohjalta Feelback Oy toteutti tutkimuksen, jossa kartoitettiin asiakas- ja henkilöstökokemuksen seurantaa sekä niiden yhdistämistä, raportoinnin hyödynnettävyyttä ja tiedolla johtamista eri organisaatioissa Suomessa. Tuloksista esiin nousi selkeä seitsemän kohdan lista.
1.     Seurantojen sisältö yrityksen tavoitteiden pohjalta
2.     Henkilöstökokemuksen seurannassa pulssitutkimus
3.     Asiakaskokemuksen seurannassa mukana ymmärryksen hakeminen
4.     Johdon sitoutuminen ja sisäinen organisointi tulosten läpikäyntiin ja hyödyntämiseen
5.     Valitaan miten yrityksessä asiakas- ja henkilöstökokemuksen seurantaa halutaan yhdistää
6.     Mukaan henkilöstön kehitysideoiden kerääminen
7.     Luodaan raportointiin yhteinen on-line raportointi (dashboard)
Keskeinen asia asiakas- ja henkilöstökokemuksen mittaamista suunniteltaessa on sisältö. Sisällön tulee aina pohjautua organisaation tavoitteisiin. Sen mitä organisaatio on asettanut itselleen tavoitteeksi, tulee olla myös sidottuna mittariin.  Valitettavan usein näemme passiivisia palautepäätteitä seisomassa pölyttyneenä organisaation asiakaspalvelutiloissa, joissa yhdellä kysymyksellä tiedustellaan asiakkaan tyytyväisyyttä saamaansa palveluun. Kuvitellaan, että olemme kiinnostuneita asiakkaista, kun kysymme mielipidettä. Lisääkö tämä syvempää asiakas- ja henkilöstöymmärrystä tai tiedolla johtamisen kulttuuria organisaatiossa? Ei lisää! Organisaation johdon on sitouduttava kehittämään asiakas- ja henkilöstökokemusta ja organisoitava sisäisesti asiat niin, että jokainen työntekijä on motivoitunut asiaan ja kokee sen tärkeäksi. Ilman johdon sitoutumista paraskin toteutus jää aina torsoksi.
Miten sitten yhdistetään asiakas- ja henkilöstökokemuksen mittaamisesta saatu tieto? Tähän kysymykseen ei ole yksiselitteistä vastausta, mutta tutkimuksen tulokset vahvistavat käsitystä siitä, että eri toimialoilla operoivilla organisaatioilla on myös hyvin erilaiset tarpeet hyödyntää mittaamisesta saatuja tuloksia. Enemmänkin on kyse siitä, mitä tekijöitä asiakas- ja henkilöstökokemuksen seurannassa halutaan yhdistää, ja mitkä ovat organisaatiolle määritellyt tärkeät painopistealueet. Mittaamisessa vallalla oleva trendi vahvistaa tätä näkemystä. Nopeat pulssityyppiset ketterät kyselyt, joihin vastaaminen ei kuormita liikaa antaa riittävän syvän ymmärryksen eri tekijöiden suhteen ja luo hyvän pohjan asiakas- ja henkilöstökokemuksen yhdistämiselle unohtamatta kuitenkaan laajempia asiakassuhde -ja henkilöstötutkimuksia. Tutkimuksessa nousi esille myös henkilöstöltä tulevat kehitysideat ja niiden tärkeys, joka on syytä ottaa huomioon kokonaisvaltaisessa tulosten analysoinnissa.
Miten tuloksia pitäisi analysoida ja niiden pohjalta johtaa asiakas- ja henkilöstökokemusta? Perinteisen staattisen raportoinnin (pdf, ppt etc.) rinnalle on noussut dynaaminen online- raportointi. Online-raportointi mahdollistaa kaikista tiedonkeruukanavista tulevan datan reaaliaikaisen tarkastelun ja analysoinnin. Trenditietoa ja eri kyselyitä yhdistelemällä sekä suodattamalla taustamuuttujia saadaan kokonaiskuva organisaatiolle merkityksellisistä ja menestykseen vaikuttavista tekijöistä. Tämä tieto on avain menestyksekkääseen asiakas- ja henkilöstökokemuksen johtamiseen.  Tiedon pohjalta tulokset ovat turvallista tehdä läpinäkyväksi kaikilla organisaatiotasoilla. Työntekijät ovat motivoituja, kun he kokevat työnsä tärkeäksi, saavat siitä palautetta ja ovat siten omalta osaltaan tukemassa organisaation kehitystä matkalla menestykseen.
Kiitos mielenkiinnostasi blogia kohtaan ja menestystä näiden asioiden parissa työskenteleville. Olemme lanseeranneet uuden Feelback Kompassi online-raportointialustan. Halutessasi pääset tutustumaan aiheeseen oheisesta linkistä. www.feelback.com/kompassi

Juha Järvi
myyntijohtaja
Feelback Oy



perjantai 25. elokuuta 2017

Hyvällä henkilöstökokemuksella hyvään asiakaskokemukseen


Miten yhdistetään asiakas- ja henkilöstökokemuksen seuranta?

Hyvällä henkilöstökokemuksella rakennetaan vahvasti myös hyvää asiakaskokemusta.

Henkilöstö on noussut merkittävään rooliin viime vuosina, kun asiakaskokemuksesta on tullut monelle yritykselle keskeinen tavoite ja profiloitumiskeino.

Monissa yrityksissä asiakaskokemuksen seuranta on aloitettu ja luotu mittarit sekä tavoitteet, mutta haasteena on asiakaskokemuksen kehittäminen. Pelkkä asiakaskokemuksen seuranta ei riitä vaan tarvitaan toimenpiteitä asiakaskokemuksen kehittämiseen. Tällöin väistämättä henkilöstön panos tulee keskiöön. Asiakaskokemuksen kehittämisen tueksi tarvitaan asiakas- ja henkilöstökokemuksen seurantaa ja korrelaation tunnistamista. Asiakas- ja henkilöstökokemuksen seuranta on yhdistettävä että tulosten yhteistarkastelu on mahdollista.



Asiakas- ja henkilöstökokemusten seurannat eivät voi olla yrityksessä erillisinä saarekkeina. Seurantojen yhdistäminen on avain kehittämiseen.

Yhdistämisestä on saatu seuraavia hyötyjä:

• Syventää asiakkaiden ja henkilöstön vuorovaikutuksen ymmärtämistä
• Tunnistetaan asiat, jotka johtavat toistuviin ongelmiin ja nopeuttaa perussyiden  analyysiä
• Vauhdittaa oppimista ja innovaatiota
• Edistää työntekijöiden valmennusta ja kehittämistä

Asiakas- ja henkilöstökokemuksen seurantojen yhdistämisessä ollaan vasta alkutaipaleella ja kokemuksia siitä ei ole vielä laajalti. Yrityksissä tarvitaan selvästi lisää ymmärrystä aiheesta, jotta seurantoja päästään käytännössä yhdistämään.

Feelback toteuttaa nyt tutkimuksen, jossa haemme tietoa siitä missä vaiheessa tämän teeman osalta ollaan, pyritään tunnistamaan parhaita käytäntöjä ja ymmärrystä siitä mitä seurantojen yhdistäminen edellyttää. Seuraavien viikkojen aikana aloitamme tutkimuksen haastattelut. Jokainen osallistuja saa tutkimuksen raportin ja kutsun seminaariin joka pidetään 24.10. Helsingissä ja 25.10. Tampereella.

Pekka Törrönen
Asiakkuusjohtaja
Feelback Group

Osallistu tutkimukseen >>

Ilmottaudu Helsingin 24.10. seminaariin >>
Ilmoittaudu Tampereen 25.10 seminaariin >>

tiistai 6. kesäkuuta 2017

Feelback tutkimus: asiakaspolku ja asiakaskokemuksen seuranta 2017


Asiakaspolusta puhutaan paljon ja siitä, miten se pitäisi näkyä asiakaskokemuksen seurannassa. Teimme tutkimuksen, jossa haimme parhaita käytäntöjä, haasteita ja kuvaa siitä mihin suuntaan ollaan menossa. Tutkimukseen kuului syvähaastatteluita sekä kvantitatiivinen tutkimus. Kvantitatiiviseen tutkimukseen osallistui yhteensä 103 vastaajaa.

Asiakaspolkuajattelu tärkeä, mutta sen hyödyntäminen vasta alussa
Asiakaspolkuajattelu koetaan tärkeäksi asiakaskokemuksen seurannassa, mutta sen hyödyntäminen käytännössä on melko alussa. Vain 31% on pitkällä sen käytössä ja asiakaspolut on kuvattu 29 % yrityksissä. Suuret yritykset ja kuluttajamarkkinoilla toimivat yritykset ovat muita pidemmällä asiakaspolku-ajattelun käytössä.

Asiakaskokemusta seurataan tyypillisesti vain osasta asiakaspolkua
Asiakassuhdetta/tyytyväisyyttä seurataan yli puolessa yrityksistä. Asiakaskokemusta ennen ostovaihetta sen sijaan seuraa vain 15% yrityksistä. Asiakaskokemuksen seuranta on tyypillisesti aloitettu nykyasiakkaiden avainkohtaamisista ja sitä on suunnitelmissa laajentaa vaiheittain kattamaan laajempi osa asiakaspolkua. Monikanavaisuuden huomioi vain 27% asiakaskokemuksen seurannassa. Useimmat ovat valinneet asiakkaiden pääasiointikanavan seurantaan ja uusista asiointikanavista ei vielä aina ole laajempaa kokemusta.

Asiakaskokemuksesta ei luoda vielä kokonaiskuvaa
Mittaaminen on yrityksissä yleensä pirstaloitunut erillisiin eri toimintojen tekemiin omiin tutkimuksiin. Tämä on johtanut siihen, että vain vajaa neljäsosa yrityksistä pystyy luomaan asiakaspolusta tai asiakaskokemuksesta kokonaiskuvaa. Yrityksille tarvitaan yhteiset mittarit ja alusta tulosten analyysiin, jotta kokonaiskuvaa voidaan muodostaa. Asiakaskokemuksen ja asiakaspolun analyysi on tällä hetkellä vielä hyvin alussa. Asiakaskokemuksen kokonaiskuvan luominen olikin usein kärjessä yritysten kehityssuunnitelmissa.

Seurantaa hyödynnetään jatkuvaan toimintojen parantamiseen
Asiakaskokemuksen seurantaa tehdään tyypillisesti erikseen eri toiminnoissa ja tavoitteena kehittää jatkuvasti toimintaa. Asiakaskokemusta kehitetään näin paloina eikä kokonaisuutena. Vain neljäsosa hyödyntää seurantaa lisämyynnin löytämiseen tai koko asiakaskokemuksen optimointiin. Jotta näitä voitaisiin tehdä, tarvittaisiin kokonaiskuvaa asiakaskokemuksesta ja asiakaspolusta, jotka tällä hetkellä puuttuu. Tutkimus osoittaa, että asiakaskokemuksen kehittämisestä on mahdollisuus saada vielä jatkossa huomattavasti enemmän irti.

YHTEENVETO TULOKSISTA











Pekka Törrönen
Asiakkuusjohtaja
Feelback Group

torstai 13. huhtikuuta 2017

Kevät on arviointien aikaa

Kiireinen kevät on jo hyvän matkaa jatkunut. Tuo kiire sanana viittaa turbulenttiin ja epävarmaksikin käyneeseen toimintaympäristöön. Parhaiten kiireestä saa otteen, kun tekee hyviä tilannearvioita ja päätöksiä itsemme ja asiakkaittemme hyväksi. Kevään tendenssi on selvästi ollut nopeampitempoisten ja ketteriksikin kutsuttujen arviointityökalujen käyttö, joista mainittakoon Esimiehen onnistumispalaute ja Työhyvinvointipulssi.

Ohessa on kooste keskeisistä asiantuntijaorganisaatioiden hyödyntämistä työkaluista. Poimi sieltä itsellesi sopivimmat ja ole heti yhteydessä, kun sinulla on tunne, että mittaamisella saamme yhteistä hyvää aikaiseksi!

Johtamisen ja esimiestyön arviointi

Tavoitteena on lisätä esimiesten tai muiden avainhenkilöiden tietoisuutta omaan asemaansa liittyvistä johtamisen erityishaasteista sekä laatia toteutuskelpoinen suunnitelma kehittymisestä seuranta-aikatauluineen.

Kehittämistoimenpiteiden tavoitteena on esimerkiksi esimiestyön, johtamisosaamisen sekä organisaatiokulttuurin parantaminen.

Teimme hyvää yhteistyötä useiden arviointien osalta. Lisäksi saimme arvokkaita kommentteja teiltä mittariston parantamiseksi entisestään. Tarjonnassa valmiina ovat:
  • Esimiesten 360-arviointi
    • yksilöity Y 360-mittari (yksilöidyt väittämät) 
    • tasapainotettu T 360-mittari (yhteiset väittämät kaikille)
  • Asiantuntijoiden 360-arviointi
    • ”hyvän työntekijän” 270-arviointi (ei alaisarviota)
  • Tiiminvetäjän 360-arviointi
    • käytännössä 270-arviointi 
    • tiimimäisesti työskentelevän yhteisön esimiesarviointi
Jokaista edellä mainittua mittaria pystytään helposti räätälöimään, joten tee ehdotus, jos asiakkaasi niin haluaa!

Esimiehen onnistumispalaute

Esimiehen onnistumispalaute on uusi tuote nopeasykliseen johtamisen maailmaan. Esimiehen onnistumispalaute on moderni, kevyt ja nopea esimiesten laadun arvioinnin ja kehittämisen työväline.

Palautetta voidaan pyytää ketteryytensä vuoksi useita kertoja vuodessa.
  • Palautteessa on vain 8 arvioitavaa asiaa, jotka tarvelähtöisesti voidaan myös räätälöidä.
  • Palautetta pyydetään vain suorilta alaisilta ja henkilö arvioi myös itseään. (180-palaute)
  • Palautteita ei välttämättä tarvitse purkaa. 
  • Organisaation johdolle ajetaan palautteista yhteenvedot ja kehitystrendit. 
  • Palautteen tulokset mahdollistavat reagoinnin havaittuihin epäkohtiin sekä tuen ja tunnustuksen onnistumisissa.
Esimiespalaute toimii hyvin itsenäisenä ja ketteränä palautteena, mutta parempaa vaikuttavuutta saadaan, kun onnistumispalaute kytketään muihin palautelähteisiin:
  •  360-esimiespalautteen seurantapalaute. 
    • Pohjana on laaja 360-esimiespalaute, jonka pohjalta seurataan esimiehenä kehittymistä valittujen kohteiden osalta.
  • Kytkentä LUONTAISET TAIPUMUKSET –analyysiin. 
    • Analyysi kertoo, millainen luontainen ajattelu- ja toimintatyyli esimiehen työkäyttäytymisen taustalla on ja mitkä ominaisuuksissa ovat henkilön luontaisia vahvuuksia.
  • Myynnin/Asiakaskohtaamisten johtaminen ja kehittäminen. 
    • Pohjana toimii asiakaskohtaamisista kerättävä palaute, jonka perusteella asiakasrajapinnassa tapahtuvaa työtä johdetaan ja kehitetään.

Henkilöstölle tai ryhmille suunnatut kyselytutkimukset

Toinen yhteistyön muoto on organisaation henkilöstölle suunnatut kyselytutkimukset. Me itse miellämme henkilöstötutkimuksen olevan organisaation koko henkilöstölle suunnattu kysely, joka on hyvin suunniteltu, johdettu ja etukäteen informoitu. 
Henkilöstötutkimukseen kuuluvat mm. seuraavat osatekijät:
  • käytännönläheinen, kohdeorganisaation tarpeisiin sopiva mittari 
  • toimivaksi suunniteltu tiedonkeruumenetelmä 
  • informatiivinen, kohdeorganisaatiota hyvin palveleva raportointi 
  • kehittämisorientoitunut tulostenkäsittelysuunnitelma ja sen toteutus 
  • kehittävät jatkotoimenpiteet seurantoineen
Henkilöstölle suunnattuja kyselyitä on monenlaisia. Työhyvinvointi, työilmapiiri, työtyytyväisyys ovat näistä yleisimpiä. Tärkeämpää kuin kyselylle annettava nimi, on kyselyn sisältö. Feelbackillä on valmiina kolme vakiosisältöä: 
  • laaja sisältö, joka pohjautuu sisällöltään professori Marja-Liisa Mankan työhyvinvoinnin viitekehykseen
  • lyhyempi työhyvinvointipainotteinen kysely 
  • ilmapiiripainotteinen henkilöstökysely.
Kaikkia peruskyselyjä luonnollisesti räätälöimme tarpeiden mukaisesti.

Tiimien ja ryhmien arviointi

Feelbackin tuotesalkussa on kaksi ryhmäarviointityökalua: johtoryhmän ja tiimin toiminnan arviointi. Kumpikin pohjautuu ryhmän tekemään itsearviointiin. Tuote on todettu hyvin toimivaksi tiimityön kehittämisen apuna.

Työyhteisötaidot

Työyhteisötaidot tarkoittavat työntekijän halua ja kykyä toimia työyhteisössään rakentavalla tavalla. Työyhteisötaitoja mittaamalla työntekijät saavat mielipiteitään kuuluville ja kokevat vaikutusmahdollisuuksia, mikä lisää sitoutumista.

Arvioitava työntekijä saa tietoa kehittymisensä tueksi, ja organisaatio saa kattavan kuvan arvioidun ryhmän kokonaistilanteesta. Työyhteisötaitojen arviointi toteutetaan siten, että työntekijää arvioivat hänen kanssaan työskentelevät ihmiset sekä hänen esimiehensä. Lisäksi henkilö arvioi itseään. Tutkimus toteutetaan www-pohjaisena kyselynä, johon vastaajat kutsutaan sähköpostisaatteessa olevan linkin kautta

Johtamistutkimus on keskittynyt perinteisesti esimiestaitojen tutkimukseen. Ajan hengelle on kuitenkin ominaista työntekijöiden tasa-arvo ja kumppanuus, mihin pohjautuen Työyhteisötaitojen arviointi -tutkimus on laadittu. Toimiva työyhteisö koostuu hyvän johtamisen lisäksi myös jokaisen yksittäisen työntekijän halusta ja kyvystä kehittyä.

Työhyvinvointipulssi

Työhyvinvointipulssi kartoittaa henkilöstön hyvinvointia, työtyytyväisyyttä ja esimiestyötä koskevia mielipiteitä sekä kokemuksia toiminnan kehittämisen pohjaksi. Tavoitteena on kartoittaa henkilöstön tuntemukset nopeasti ja tiiviisti.

Lähes reaaliaikainen palautetieto antaa johdolle ja esimiehille mahdollisuuden ennakoiviin toimenpiteisiin ja nopeampiin reagointeihin. 

Seurantapalautteet

Kehitystoimenpiteiden seurannan tavoitteena on seurata sovittujen toimenpiteiden toteutumista. Seurantamittaus toteutetaan erillisellä kyselyllä, joka keskittyy pelkästään kehitystoimenpiteiden toteutumisen arviointiin. 
Henkilöiltä kysytään, miten kehittymistavoitteet näkyvät käytännön työssä parantuneina toimintatapoina. Arvioinnilla todennetaan kehitystoimenpiteiden vaikuttavuutta eli sitä, miten ihmisten tiedot, taidot, asenteet, käytännön työprosessit, työilmapiiri, johtaminen, työhyvinvointi tai muu arvioinnin ja kehittämisen kohde on muuttunut ihmisten henkilökohtaisten kokemusten perusteella.

Aki Miettinen
Johtaja, asiantuntijapalvelut
Kirjoittaja on monipuolisesti perehtynyt eri henkilöryhmille suunnattuihin kyselyihin ja tutkimuksiin.




maanantai 6. maaliskuuta 2017

Kiusaamiskokemukset työpaikalla ja niiden todentaminen – mitä keinoja on olemassa?


Työpaikoilla esiintyy toistuvasti eri asteista yksilöitä henkisesti kuluttavaa toimintaa – jopa henkistä väkivaltaa - joista huono johtaminen lienee yleisin ilmiö. Huonoa johtamista ei ole laissa määritelty, joten siihen eivät muut kuin ylemmän tason esimiehet ja omistajat voi fiksusti puuttua. Sen sijaan lakiin on kirjoitettu toisesta pulmasta, kiusaamisesta, jota ei voi eikä pidä hyväksyä minkäänlaisena toimintamuotona työyhteisössä. Tässä blogissa pohdin häirinnän ja epäasiallisen kohtelun eri ilmenemismuotoja sekä varsinkin keinoja niiden todentamiseen erilaisilla kyselytutkimusmenetelmillä.
Ei-toivottu erilaisuus työyhteisössä
Työpaikkakiusaaminen on toistuvaa, pitkään jatkuvaa ja systemaattista kielteistä kohtelua, loukkaamista, alistamista ja mitätöintiä. Kiusaaminen etenee prosessina, jonka seurauksena kohteeksi joutunut ajautuu puolustuskyvyttömään tilanteeseen. Kiusaaminen on lähtökohtaisesti yksilön tunne- ja kokemusmaailmaan liittyvä ilmiö. Selkeät kiusaamistapaukset ovat ns. ”helppoja todeta ja käsitellä”, mutta usein tilanne on paljon mutkikkaampi. Kiusaajaksi, eristäjäksi, solvaajaksi tai - kuten niin usein tapahtuu – narsistiksi nimetty henkilö ei omasta mielestään ole tehnyt mitään väärää ja syyttää taitavasti toista osapuolta valehtelusta ja vääristelystä erinomaisesti argumentoiden.
Jos kiusaaminen ”on totta”, syynä usein on kiusaajan omaan heikkoon itsetuntemukseen, itsetuntoon tai jopa terveyteen liittyvä ongelma. Yksilö oirehtii niistä asioista ja henkilöistä, jotka eivät miellytä häntä. Monesti kiusattava koetaan uhkaksi ja sisäiseksi kilpailijaksi. Työyhteisön ”ongelmapelaajan” käytöksessä on kyse vallasta, jolloin kiusaamisesta tai alistamisesta saadaan tyydytystä. Tällaisen henkilön empatiakyky on jostain syystä ollut tai tullut vajaaksi. Ohimenevänä ilmiönä selitys voi olla henkilökohtaiset paineet ja stressi ylipäänsä. Pidempään jatkuvana syyt ovat syvemmällä. Yksiselitteisten syiden löytäminen on vaikeaa. Tilanne mutkistuu entisestään, jos kiusaamiskokemus syntyy oman esimiehen toiminnasta. Kenelle silloin voi asiasta avautua? Lyhyt vastaus on, että toimitusjohtajalle tai työsuojeluvaltuutetulle, mutta usein näissä tapauksissa rikotaan luottamuksellisuuden rajoja ja kynnys yhteydenottoon voi olla korkea.
Työturvallisuuslaki velvoittaa puuttumaan
Työturvallisuuslaissa käytetään ilmaisua ”häirintä ja muu epäasiallinen kohtelu”. Laki ei varsinaisesti määrittele häirintää eikä epäasiallista kohtelua. Lain soveltamisoppaassa todetaan, että häirintä on esimerkiksi ”sanoin, toimin tai asentein loukkaavaa käyttäytymistä, joka jatkuvana ja säännöllisenä aiheuttaa haittaa tai vaaraa kohteen terveydelle”. Epäasiallinen kohtelu voi olla esimerkiksi henkilön työsuorituksen jatkuvaa ja perusteetonta arvostelua, mustamaalaamista tai työyhteisöstä eristämistä. Seksuaalinen häirintä on yksi häirinnän muoto. Siihen puuttumisesta säädetään myös tasa-arvolaissa.
Työ- ja elinkeinoministeriö julkaisee vuosittain työolobarometria, jossa häirinnän ja epäasiallisen kohtelun muotoja työelämässä tutkitaan. Työolobarometrin mukaan vuonna 2016 37 prosenttia suomalaisista palkansaajista työskenteli työpaikassa, jossa esiintyi henkistä väkivaltaa tai työpaikkakiusaamista työtovereiden taholta joko joskus tai jatkuvasti Vastaavasti 33 prosenttia koki kiusaamista tai henkistä väkivaltaa esiintyvän asiakkaiden taholta, ja 24 prosenttia esimiesten taholta. Tilanne on säilynyt pitkälti entisellään vuodesta 2012 saakka, eivätkä kiusaamisen ja henkisen väkivallan esiintymisen kokemukset ole sen jälkeen juuri vähentyneet.
Kiusaamisen, häirinnän tai muun epäasiallisen kohtelun tutkiminen työyhteisössä
On aivan selvää, että työyhteisön monet ongelmatilanteet kaipaavat vahvaa johtajuutta ja nopeaa, välitöntä puuttumista havaittuihin epäkohtiin. Entäpä sitten, jos tiedot ja käsitykset poikkeavat toisistaan ja ovat näin ollen hyvinkin ristiriitaiset? Kenen sana on painavampi? Vai jääkö asia selvittämättä, kun pitävää ja dokumentoitua näyttöä ei ole saatavilla? Joku loukkaantuu ronskeista tai kaksimielisistä puheista, joku toinen kokee jääneen tärkeästä työhön liittyvästä informaatiosta paitsi. Lopputulema on, että kenenkään ei tarvitse kokea kiusatuksi tulemista.
Feelback Oy on jo pidempään tehnyt vaativien esimiesarviointien ohella sensitiivisiä tiimille tai koko henkilöstölle suunnattuja kyselyjä, joilla häirinnän ja epäasiallisen kohtelun eri ilmenemismuotoja pyritään todentamaan. Siinä keskeistä on yhtäältä kiusaamis- tai muiden häirintään viittaavien kokemuksien havaitseminen ja toisaalta itseen kohdistuvat häirinnän tai muun epäasiallisen kohtelun muodot. Kolmas asia on ei-toivottujen asioiden välitön ja asiallinen esiintuonti joko omalle esimiehelle tai työsuojeluvaltuutetulle, silloin kun kokemukselle on löytynyt myös puolueetonta näyttöä.
Omien kokemusten kuvaaminen ja dokumentointi ovat ensiarvoisen tärkeitä. Ilman oman kokemuksen tarkkaa kuvaamista asioiden tutkiminen on vaikeaa. Ei riitä, että ”työpaikallamme esiintyy kiusaamista” -havainto, varsinkaan silloin, jos havaitsija ei itse ole tapauksessa osallinen. Esimiehen ammattimainen puuttuminen ja osapuolten kuuleminen tarkentavan lisäkyselyn ohjaamana on tärkeä askel kiusatuksi tulemisen kokemusten selvittämisessä. Hyvin suunniteltu kyselytutkimus henkilöstötutkimuksena tai työhyvinvointikyselynä ovat työkykyjohtamisen lähtökohta. Usein näissä tuloksissa käy ilmi, jos häirintää on koettu. On kuitenkin tärkeää muistaa, että näihin tuloksiin sisältyy ”musta tuntuu” -tuloksia, jolloin myös ei-kiusatuksi tulleet tekevät havaintoja asiasta.
Tarkempaan lopputulokseen voidaan päästä, kun yleinen henkilöstötutkimus jalostetaan tarkemmaksi lisäkyselyksi tai työhyvinvointipulssikyselyksi. Kyselyyn luonnollisesti sisällytetään häirinnän ja epäasiallisen kohtelun keskeiset ilmenemismuodot ja se, onko vastaaja itse todellakin kokenut häirintää sen laajassa merkityksessä. Kyselyyn pitäisi voida sijoittaa tarkentavia lisäkysymyksiä, joilla numeerista tietoa syvennetään verbaaliseen muotoon. Tiedon syventämisessä on myös haasteensa: kiusaamisen kyseessä ollessa vastaajat voivat olla hyvinkin varovaisia, koska eivät missään nimessä halua tulla tunnistetuksi. Toinen pulma on, jos iso työyhteisö raportoidaan vain kokonaistuloksena. Silloin tulos ei kohdennu riittävästi. Jos 100 hengen yhteisön raportoinnissa tulos näyttää siltä, että 3% kokee tulevansa henkilökohtaisesti kiusatuksi jossain muodossa, miten siitä jatketaan eteen päin? Yksikkökohtainen raportti voidaan kokea liian paljastavaksi, vaikka ryhmän n-luku pidettäisiinkin korkeana. Tavoite ei ole ensiksi vastata kysymykseen, missä kiusaamista esiintyy, vaan pikemminkin siihen, esiintyykö sitä vai ei. Luotettava tulos selvitettävän asian todentamisesta on tärkein lähtökohta. Sen jälkeen ns. normaali kuulemis- ja muu toimenpidemenettely ovat vuorossa. Toki on myös niin, että yksikkökohtainen raportointi riittävällä n-luvulla rajaa pois alueet, joissa kiusaaminen ei ole ongelma ja siksi sitä myös suositellaan tehtäväksi.
Tavoite työyhteisössä on löytää balanssi erilaisten ihmisten ajatusmaailmojen välillä. Tähän sopii mainiosti esimerkiksi LUONTAISET TAIPUMUKSET -analyysi, joka itsearviontina tuottaa selkokielisen tuloksen omasta ajattelutyylistä – siis itselleen normaaleista ja mieluisista tulokulmista ajatella, pohtia ja tehdä johtopäätöksiä. Loppujen lopuksi haluan sanoa, että omaa sietokykyä voi ja kannattaa kehittää – tämä erityisesti kriittisesti asioihin suhtautuville henkilöille suunnattuna viestinä. Työyhteisössä on aina epäkohtia, eikä kaikkea saada koskaan täydelliseksi. Siksi organisaatioiden tärkein voimavara, henkinen pääoma, on tärkeä valjastaa omien vahvuusalueiden mukaiseen toimintaan. Siihen ei kiusatuksi tulemisen kokemus kuulu.
Aki Miettinen
Johtaja, asiantuntijapalvelut
Kirjoittaja on aidosti kiinnostunut hyvistä ja toimivista organisaatiomalleista. Osana omaa erityisosaamistaan hän on perehtynyt vaativien työyhteisökyselyjen laadintaan, sekä osallistaviin tuloskäsittelyprosesseihin.