Feelback Group: Miten 360-arvioinnista saadaan todellinen hyöty irti?
456

maanantai 25. huhtikuuta 2016

Miten 360-arvioinnista saadaan todellinen hyöty irti?


"Mitä ei voi mitata, sitä ei voi kunnolla kehittää”

On havaittu, että asiat, joita säännöllisesti mitataan kehittyvät nopeammin kuin asiat, joita ei mitata. Tätä asiaa on selitetty niin, että tieto lähestyvästä mittauksesta vaikuttaa kehittämismotivaatioon. Kukaan ei halua olla huono.

Pelkkä arviointi ei kuitenkaan takaa kehittymistä, vaan se, että arvioinnin tuloksia hyödynnetään eli että arvioinnin pohjalta tehdään kehityssuunnitelma. Oikeastaan kehityssuunnitelman aikaansaaminenkaan ei ole ratkaisevaa, vaan se että suunnitelma (tai ainakin osa siitä) saadaan toteutettua.

360-mittari

Johtamisen kehittämisen eniten käytetty mittari on 1940-50 -luvulla aluksi sotilasorganisaatioihin kehitetty 360-palaute. Siinä on joukko väittämiä ja kysymyksiä, jotka esitetään palautteen saajan yhteistyökumppaneille: omalle esimiehelle, suorille alaisille ja joillekin kollegoille. Lisäksi henkilö arvioi myös itseään.

Jokaiseen palauteraporttiin sisältyy pieniä tai suuria yllätyksiä, suuntaan tai toiseen. Tuloksista voi nähdä mihin asioihin yhteistyökumppanit ovat tyytyväisiä ja mihin tyytymättömiä. Lisäksi sen missä asioissa on tapahtunut edistymistä ja missä toiminta on entisellä tasolla tai taantunut. Kehittyneissä 360-mittareissa on myös sanalliset kuvaukset muiden havaitsemasta edistymisestä.

Kun 360-arviointi otetaan ensimmäisen kerran käyttöön,
  • siihen liittyy aina enemmän tai vähemmän epäluuloja
  •  henkilöiden omissa ja muiden antamissa arvoissa on usein suuria eroja
  • palautteiden antajat ovat usein varovaisia
  • palautteen saaja tulkitsee herkästi saamansa 360-profiilin arvosteluna

Jo toisella kerralla arviointiin osataan suhtautua paremmin: sitä pidetään normaalina tapana selkeyttää omassa johtamisessa tapahtunutta kehittymistä. Usein monet esimiehet tässä toisessa arvioinnissa havahtuvat, että kehitystä ei olekaan tapahtunut niiden asioiden suhteen, jotka oli aikaisemmassa arvioinnissa kehityshaasteeksi nimetty. Monille syntyy oivallus, että kehittyminen ei tapahdukaan vain koulutukseen osallistumalla tai suunnitelmia tekemällä, vaan taitojen kehittymisen eteen pitää tehdä jotakin. Usein vasta tässä toisessa arvioinnissa tehdään kunnolliset kehityssuunnitelmat.

Kehittymisen salaisuus

Olemme verranneet niitä henkilöitä, jotka ovat palautteiden välillä eniten kehittyneet ja niitä, joiden palautteessa ei ole tapahtunut mitään muutosta. Selvin yksittäinen ero on ollut, että eniten kehittyneet ovat keskittyneet vain 1-2 keskeiseen kehitysteemaan, mutta harjoitelleet siihen liittyviä asioita tosissaan, vaikka aluksi kohteet voivat tuntua suorastaan vastenmielisiltä. Esimerkiksi kuuntelutaito ja rakentavan palautteen antaminen ovat teemoja, joissa tapahtunut kehittyminen säteilee moniin muihinkin taitoihin. Myös kohtelias käyttäytyminen voidaan liittää tähän kategoriaan.

360-palaute ei ole mikään kertaluonteinen tapahtuma, vaan prosessi, joka toistetaan tietyin välein. Kun esimiehet tietävät, että arviointi uusitaan säännöllisin välein, he suhtautuvat siihen ihan eri tavalla kuin kertaluonteiseen arviointiin. Olemme tavanneet henkilöitä, jotka ovat saaneet ensimmäisessä arvioinnissa erittäin huonon palautteen, mutta ovat kiivenneet muutamassa vuodessa parhaita yhteistyöpalautteita saaneiden esimiesten joukkoon. Eräs tällainen johtaja totesi neljännen 360-mittauksen purkamistilaisuuden jälkeen: ”Kaksi ensimmäistä huonoa palautetta ohitin selittämällä, sen jälkeen tuumin, että tässä pitää tehdä jotakin. Siitä alkoi minun syvempi tutustuminen itseeni sekä kehityspolkuni esimiehenä”.

Mittareiden uudistaminen

Arviointeja tekevät organisaatiot ovat uudistaneet omia 360-mittareitaan muutaman vuoden välein. Tästä on ollut etuna mm. uudenlaisten näkökulmien esille nouseminen ja mittausten nopeutuminen. Jälkimmäinen johtuu mittareiden teknisestä kehittymisestä. Nykyisin 360-mittarit ovat yksilöiviä eli väittämät on kohdistettu kullekin arviointiryhmälle räätälöidysti heidän rooliaan vastaavalla tavalla. Tällöin kenenkään ei tarvitse vastata sellaisiin väittämiin, joihin ei osaa ottaa kantaa johtamiskokemuksen puuttumisen vuoksi. Vaikutukset ovat kahdenlaiset. Yhtäältä tuloksen luotettavuus paranee mittarin kohdentuessa paremmin suhteessa arvioitavaan henkilöön ja toisaalta vastausajat on saatu merkittävästi lyhyemmiksi. Tämä on helpostikin satojen tuntien työajan säästö tuloksen luotettavuuden siitä heikentymättä.

Toinen suuntaus esimiesarvioinneissa on nopeasti ja dynaamisesti muuttuvien organisaatioiden esimiesarviointi. Arviointia hankaloittaa selkeiden ja pysyvien roolien puuttuminen. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi alaisten ja kollegoiden roolien hämärtymistä työtehtävistä riippuen, mutta myös esimiesroolien vaihtumista. Alaiset ja kollegat ovat vain ”sisäisiä yhteistyökumppaneita”. Tällöin arviointitilanteeseen sovelletaan ns. 270-mittaria, mikä käytännössä tarkoittaa vaikkapa tiimin vetäjän arviointia itsearvioinnin lisäksi vain oman esimiehen ja muiden yhteistyökumppaneiden taholta. Mittari taipuu tarpeeseen ja mittausfrekvenssi noudattaa organisaatiossa tapahtuvia muutoksia joustavasti. Näin tyypillinen esimiesarviointi on pikemminkin projektin tai tehtäväkokonaisuuden onnistumisen arviointi, jossa hyödynnetään 360-menetelmää.


Aki Miettinen
Feelback Group Oy
Kehitysjohtaja, LTA-valmentaja
+358 44 575 5008

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti