Feelback Group: huhtikuuta 2016
456

maanantai 25. huhtikuuta 2016

Miten 360-arvioinnista saadaan todellinen hyöty irti?


"Mitä ei voi mitata, sitä ei voi kunnolla kehittää”

On havaittu, että asiat, joita säännöllisesti mitataan kehittyvät nopeammin kuin asiat, joita ei mitata. Tätä asiaa on selitetty niin, että tieto lähestyvästä mittauksesta vaikuttaa kehittämismotivaatioon. Kukaan ei halua olla huono.

Pelkkä arviointi ei kuitenkaan takaa kehittymistä, vaan se, että arvioinnin tuloksia hyödynnetään eli että arvioinnin pohjalta tehdään kehityssuunnitelma. Oikeastaan kehityssuunnitelman aikaansaaminenkaan ei ole ratkaisevaa, vaan se että suunnitelma (tai ainakin osa siitä) saadaan toteutettua.

360-mittari

Johtamisen kehittämisen eniten käytetty mittari on 1940-50 -luvulla aluksi sotilasorganisaatioihin kehitetty 360-palaute. Siinä on joukko väittämiä ja kysymyksiä, jotka esitetään palautteen saajan yhteistyökumppaneille: omalle esimiehelle, suorille alaisille ja joillekin kollegoille. Lisäksi henkilö arvioi myös itseään.

Jokaiseen palauteraporttiin sisältyy pieniä tai suuria yllätyksiä, suuntaan tai toiseen. Tuloksista voi nähdä mihin asioihin yhteistyökumppanit ovat tyytyväisiä ja mihin tyytymättömiä. Lisäksi sen missä asioissa on tapahtunut edistymistä ja missä toiminta on entisellä tasolla tai taantunut. Kehittyneissä 360-mittareissa on myös sanalliset kuvaukset muiden havaitsemasta edistymisestä.

Kun 360-arviointi otetaan ensimmäisen kerran käyttöön,
  • siihen liittyy aina enemmän tai vähemmän epäluuloja
  •  henkilöiden omissa ja muiden antamissa arvoissa on usein suuria eroja
  • palautteiden antajat ovat usein varovaisia
  • palautteen saaja tulkitsee herkästi saamansa 360-profiilin arvosteluna

Jo toisella kerralla arviointiin osataan suhtautua paremmin: sitä pidetään normaalina tapana selkeyttää omassa johtamisessa tapahtunutta kehittymistä. Usein monet esimiehet tässä toisessa arvioinnissa havahtuvat, että kehitystä ei olekaan tapahtunut niiden asioiden suhteen, jotka oli aikaisemmassa arvioinnissa kehityshaasteeksi nimetty. Monille syntyy oivallus, että kehittyminen ei tapahdukaan vain koulutukseen osallistumalla tai suunnitelmia tekemällä, vaan taitojen kehittymisen eteen pitää tehdä jotakin. Usein vasta tässä toisessa arvioinnissa tehdään kunnolliset kehityssuunnitelmat.

Kehittymisen salaisuus

Olemme verranneet niitä henkilöitä, jotka ovat palautteiden välillä eniten kehittyneet ja niitä, joiden palautteessa ei ole tapahtunut mitään muutosta. Selvin yksittäinen ero on ollut, että eniten kehittyneet ovat keskittyneet vain 1-2 keskeiseen kehitysteemaan, mutta harjoitelleet siihen liittyviä asioita tosissaan, vaikka aluksi kohteet voivat tuntua suorastaan vastenmielisiltä. Esimerkiksi kuuntelutaito ja rakentavan palautteen antaminen ovat teemoja, joissa tapahtunut kehittyminen säteilee moniin muihinkin taitoihin. Myös kohtelias käyttäytyminen voidaan liittää tähän kategoriaan.

360-palaute ei ole mikään kertaluonteinen tapahtuma, vaan prosessi, joka toistetaan tietyin välein. Kun esimiehet tietävät, että arviointi uusitaan säännöllisin välein, he suhtautuvat siihen ihan eri tavalla kuin kertaluonteiseen arviointiin. Olemme tavanneet henkilöitä, jotka ovat saaneet ensimmäisessä arvioinnissa erittäin huonon palautteen, mutta ovat kiivenneet muutamassa vuodessa parhaita yhteistyöpalautteita saaneiden esimiesten joukkoon. Eräs tällainen johtaja totesi neljännen 360-mittauksen purkamistilaisuuden jälkeen: ”Kaksi ensimmäistä huonoa palautetta ohitin selittämällä, sen jälkeen tuumin, että tässä pitää tehdä jotakin. Siitä alkoi minun syvempi tutustuminen itseeni sekä kehityspolkuni esimiehenä”.

Mittareiden uudistaminen

Arviointeja tekevät organisaatiot ovat uudistaneet omia 360-mittareitaan muutaman vuoden välein. Tästä on ollut etuna mm. uudenlaisten näkökulmien esille nouseminen ja mittausten nopeutuminen. Jälkimmäinen johtuu mittareiden teknisestä kehittymisestä. Nykyisin 360-mittarit ovat yksilöiviä eli väittämät on kohdistettu kullekin arviointiryhmälle räätälöidysti heidän rooliaan vastaavalla tavalla. Tällöin kenenkään ei tarvitse vastata sellaisiin väittämiin, joihin ei osaa ottaa kantaa johtamiskokemuksen puuttumisen vuoksi. Vaikutukset ovat kahdenlaiset. Yhtäältä tuloksen luotettavuus paranee mittarin kohdentuessa paremmin suhteessa arvioitavaan henkilöön ja toisaalta vastausajat on saatu merkittävästi lyhyemmiksi. Tämä on helpostikin satojen tuntien työajan säästö tuloksen luotettavuuden siitä heikentymättä.

Toinen suuntaus esimiesarvioinneissa on nopeasti ja dynaamisesti muuttuvien organisaatioiden esimiesarviointi. Arviointia hankaloittaa selkeiden ja pysyvien roolien puuttuminen. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi alaisten ja kollegoiden roolien hämärtymistä työtehtävistä riippuen, mutta myös esimiesroolien vaihtumista. Alaiset ja kollegat ovat vain ”sisäisiä yhteistyökumppaneita”. Tällöin arviointitilanteeseen sovelletaan ns. 270-mittaria, mikä käytännössä tarkoittaa vaikkapa tiimin vetäjän arviointia itsearvioinnin lisäksi vain oman esimiehen ja muiden yhteistyökumppaneiden taholta. Mittari taipuu tarpeeseen ja mittausfrekvenssi noudattaa organisaatiossa tapahtuvia muutoksia joustavasti. Näin tyypillinen esimiesarviointi on pikemminkin projektin tai tehtäväkokonaisuuden onnistumisen arviointi, jossa hyödynnetään 360-menetelmää.


Aki Miettinen
Feelback Group Oy
Kehitysjohtaja, LTA-valmentaja
+358 44 575 5008

Työyhteisötaidot menestyvän organisaation avaintaidoiksi

Esimiestaitoja on tutkittu pitkään, koska esimiesosaamisen kehittämisen on katsottu olevan kriittinen menestystekijä kaikille organisaatioille. Esimiehen taidot eivät kuitenkaan yksin riitä toimivan organisaation luomiseen. Esimiehen taidot eivät ole – eivätkä ole koskaan olleet – muista työyhteisön jäsenistä erillisiä taitoja, vaan yksi osa isompaa kokonaisuutta. 
Esimiehenä oleminen on yhteistyötä ja vuorovaikutusta organisaation muiden jäsenten kanssa. Siihen vaikuttaa voimakkaasti persoonalliset ominaisuudet, joita on hyvä oppia tunnistamaan ja kehittämään. Yritysvalmennus on kuitenkin voimakkaasti painottunut vain esimiestaitojen kehittämiseen. Myös esimiestaitojen arviointi on seurannut tätä kehitystä. Maailmalla tunnetuin malli on 360-arviointi, jonka parhaimmat hyödyt saadaan monidimensionaalisella arviointimallilla, jolloin riittävän monen henkilön näkökulma ja kokemus esimiehen toiminnasta saadaan dokumentoitua esimiespalautteeksi.


Työyhteisön muiden jäsenten arviointi

Feelback Groupilla on 15 vuoden kokemus erilaisten henkilöstöryhmien tutkimisesta ja kehittämisestä. Tämän laajan ja syvällisen osaamisen pohjalta on kehitetty uudenlainen tapa kehittää työyhteisöjä. Oivallus on lähtenyt siitä, että menestyvä organisaatio on riippuvainen kaikkien työyhteisön jäsenten taidoista. Kansainvälisissä tutkimuksissa puhutaan alaistaidoista (engl. organizational citizenship) tai laajemmin työyhteisötaidoista, joita kehittämällä koko työyhteisödynamiikka saadaan paremmaksi.
Tähän tarpeeseen Feelback on kehittänyt uudenlaisen tavan arvioida myös muita henkilöitä kuin esimiehiä. Työyhteisötaitojen arviointi noudattaa periaatteeltaan esimiesten 360-arviointia, mutta on hengeltään vahvasti ”kortta yhteiseen kekoon kantamisen arviointia”. Yhteisöllisyys ja yhteisen edun tavoittelu korostuvat arvioinnissa. Arviointifilosofia toteuttaa näin myös yhdenvertaisuusperiaatetta ja vastuunkantoa kaikilla organisaatiotasoilla. Arviointiprosessissa jokaiselle työntekijälle nimetään 4–7 palautteen antajaa, joista yksi on esimies tai tiimin vetäjä ja loput työkavereita/yhteistyökumppaneita. Henkilöt arvioivat toisiansa tiimin tai työyhteisön jäsenenä. Tämän lisäksi jokainen henkilö arvioi itseään. Tiimeistä tai työyhteisöstä tuotetaan raportit, joista näkyvät, millä tasolla työyhteisötaidot ovat. Arviointiin osallistuneet henkilöt saavat lisäksi oman henkilökohtaisen palauteraportin. Koko prosessi on viety joustavaksi Feelback-järjestelmällä sähköisesti toteutettavaksi prosessiksi, joka on vastaajille hyvin helppo.

Mitä hyötyä työyhteisötaitojen arvioinnista on?

Toimiva ja energinen työyhteisö ei kaipaa jäsentensä syviä klikkejä eikä toistuvaa eripuraa. Niitä voidaan ehkäistä, kun tunnistetaan ja tunnustetaan ihmisten persoonalliset ominaisuudet ja hyödynnetään niitä. Usein ihminen on sokea omalle käyttäytymiselleen ja tunnereaktioilleen. Ensimmäinen askel dynaamisen yhteisön kehittymisessä on tunnistaa, missä seikoissa ajattelen ja toimin eri tavoin kuin toiset. Avoin ja osallistava keskustelu nostaa rakentavasti ihmisten erilaisuuden esiin. Sen jälkeen voidaan päästä keskustelemaan myös siitä, missä asioissa arviointipalautteen saanut henkilö voi kehittää itseään yhteistyötä ja toiminnallisuutta parantavaan suuntaan. Tärkeä huomioitava seikka on myös se, että työyhteisön toimivuutta ei tyydytä arvioimaan vain yleisellä tasolla, vaan nimenomaan henkilökohtaisen profiloinnin kautta. Työyhteisötaitojen arviointi kannattaa siksi yhdistää esimerkiksi LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysiin, jolloin oma persoonallisuusprofiili voidaan yhdistää työkavereilta saatuun palautteeseen. Näin työyhteisön kehittäminen on aitoa ja konkreettista, jota on myös helppo ilmapiirimittauksissa seurata.

Aki Miettinen
Feelback Group Oy
Kehitysjohtaja, LTA-valmentaja
+358 44 575 5008